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企業績效考核與薪酬體系設計實戰


現代企業管理,更注重“以人為本”的人性化管理模式,企業管理的重點也日趨體現在對人的管理策略上。作為現代企業的人力資源管理者,應以戰略高度構建高效實用的人力資源管理系統,建立科學考核激勵制度和先進的企業薪酬體系,以最大限度地激發人才潛能,來創建優秀團隊,并推動組織變革與創新,最終實現組織的持續發展。我們針對中國企業在推行西方管理模式中的種種弊端和疑惑,以及中國企業目前正處于改革與創新時期,特舉辦“企業績效考核與薪酬管理實戰特訓班”。由著名人力資源專家蔡巍講授,旨在幫助企業家、人力資源經理開闊思路,激發靈感,培養帶領企業持續健康發展的卓越人力資源管理人才,歡迎參加!

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課程信息
  • 課程天數:3天
  • 課程價格:¥6000
  • 開課日期:2017年12月15日
  • 咨詢電話:13202277681
  • 即將開課
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現代企業管理,更注重“以人為本”的人性化管理模式,企業管理的重點也日趨體現在對人的管理策略上。作為現代企業的人力資源管理者,應以戰略高度構建高效實用的人力資源管理系統,建立科學考核激勵制度和先進的企業薪酬體系,以最大限度地激發人才潛能,來創建優秀團隊,并推動組織變革與創新,最終實現組織的持續發展。我們針對中國企業在推行西方管理模式中的種種弊端和疑惑,以及中國企業目前正處于改革與創新時期,特舉辦“企業績效考核與薪酬管理實戰特訓班”。由著名人力資源專家蔡巍講授,旨在幫助企業家、人力資源經理開闊思路,激發靈感,培養帶領企業持續健康發展的卓越人力資源管理人才,歡迎參加!

 

 

了解薪酬改革背景,更新觀念,理清改革思路,明確改革目標,
了解崗位測評的相關知識,科學進行崗位測評;
認識績效管理的重要性、并正確理解績效管理,
學習考核的方法,全面了解績效管理的運作程序和設計方法,
重點學習KPI、并介紹平衡計分卡,
了解績效管理推進中的問題、并避免運作中的誤區。

 

企事業單位董事長、總經理、人力資源總監、人力資源經理、績效、薪酬等


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推行KPI與績效管理體系需要解決的三大問題

1、企業建立績效體系所面臨的方法問題;

以感覺為基礎判斷還是以事實為基礎判斷?
短期考核還是長期考核?
短期利益還是長期利益?
關鍵業績還是非關鍵業績?
績效管理如何與戰略接口?
KPI成績與獎金掛鉤的問題?
2、經理人與員工的認識對推行績效管理的影響;
傳統文化對績效管理的影響
為什么不愿意實現大大超額目標
為什么推行績效管理這么困難?
3、管理基礎對推行KPI的影響

第一部分 績效制度設計
一、績效制度設計的總體思路

1、目的是起點
2、其次考核結果應該如何運用,激勵效果如何
3、然后選擇考核的方式與方法
4、沒有公平制度推行不下去
二、績效制度設計——考核所采用的方法
1、行為還是業績
2、模糊感覺判斷法;
3、關鍵事件法
4、360°評估;
5、強制分布法;
   要不要排名?
   績效排名設幾檔才合理;
   績效排名每個檔次設計什么比例才合理;
   誰和誰排名幾個三種常見的方式的優缺點設計;
   部門人數很少怎么排名?
   主管是否要和員工一起排名?
   按照編制排名還是按照實際人數排名?
   經理給員工輪流坐莊怎么辦?
   排名是要激勵大多數,還是激勵一小部分人?
   排名的程序
6、kpi與okr;
7、幾種方法之間的關系
三、績效管理的周期
1、短期考核與長期考核
2、短期與長期如何結合
3、長期考核成績就是短期考核的平均嗎?
四、績效制度每個章節需要什么內容
1、績效管理的總則
2、績效計劃
3、績效輔導
4、考核評價
5、績效改進

 

第二部分 如何建立公司以業績為核心的指標體系與績效合同
一、KPI操作中的幾個基本問題

1、什么是目標與指標
2、KPI指標的基本屬性與操作注意要點
   為什么評價起來感覺很難操作——刻度問題;  
   他們為什么不接受這些考核指標——可控性問題  
   為什么考核這些指標后適得其反——行為問題
   選擇kpi的維度
   有效性
   操作成本
   區分度
二、平衡計分卡——公司整體指標的設計
1、什么是平衡計分卡;
2、企業操作平衡計分卡的誤區;
3、戰略與平衡計分卡有什么關系?——戰略與戰略地圖;
4、如何編制戰略地圖
5、戰略地圖編制需要注意的10個問題 
6、平衡計算分卡落實的三種方式;
三.如何分解KPI
KPI如果不分解落實下去,就會失去了基礎,但是分解KPI的過程中會遇到很多問題,比如:一個kpi指標和好多部門都有關系,到底考核誰好呢?  
如何解決這些問題呢?如何將KPI分解落實下去呢?
1、指標分解所需要解決的問題   
   團隊業績與個體業績之間的矛盾
2、分解指標的2種基本思想
   按照驅動因素分解指標;
   按照責任人分解指標;
3、按照驅動因素分解KPI指標,上級指標與下級指標之間的關系
4、按照驅動因素分解的四種方法
   按照指標的結構分解法;
   OAM分解法;
   貢獻路徑圖法;
   流程關鍵控制點法;
   四種方法的優缺點;
   企業如何結合自己的實際情況選擇分解的方法;
5、分解KPI指標的注意問題:
   權利對指標分解的影響、
   組織結構的影響、
   職責劃分對指標分解的影響
   硬件條件與軟件條件對指標分解的影響
四.指標詞典的編制
指標找到了就萬事大吉了?還存在什么問題呢?為什么需要定義KPI,怎樣定義KPI?
1、為什么需要定義KPI
2、財務指標定義時,需要注意的問題;
   收入類指標需要注意的問題
   成本指標考核需要注意的問題
   費用類指標需要注意的問題
3、非財務指標,定義時需要注意的問題;
4、誰來提供數據——自己提供,別人提供,利益相關者提供?
五、任務指標如何定義
職能部門的指標,有些無法量化,該如何定義?
1、職能部門工作的特點;
2、什么是任務指標;
3、難度不同的任務考核
4、工作量不均衡如何處理?
5、誰來制定任務?
6、臨時任務多如何處理?
7、任務指標的定義模式;
8、不同領導對員工考核,把我制度不一樣要如何處理?
六.目標值的確定
找到了衡量指標就可以了嘛?如何確定目標呢?超過了目標應該計多少分?沒有達到目標應該得多少分?
1、設定目標的痛苦;
2、沒有歷史數據怎么辦?
   先定目標在修改,還是先不考核,先積累數據再考核?
3、原點法定目標?還是突破發定目標?
4、原點法需要注意的問題:一刀切?回歸分析?
5、突破法定目標需要注意的問題:預測的不準確,是否要修改目標?
6、能不能不定目標,讓員工你追我趕——賽馬法
7、資源配置對目標設定的影響;
8、淡季旺季,對目標設定的影響;
9、制定目標的程序
10、目標沖突的處理
七、KPI的計分方式
1、計分規則有哪些類別
   比率法;
   層差法;
   說明法;
2、計分規則設計要素
   要不要封頂?
   難度不同怎么區分?
   要不要倒扣分
   不同計分規則設計的要素;
八.權重的設計
1、什么是指標的組合方式;
2、組合方式的種類;
3、設置權重的步驟與注意問題;

 

第三部分 推行績效管理的問題與對策
推行績效管理所遇到的問題與對策;
推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情,KPI在推行過程中有哪些問題與難點呢?

一、在公司推行績效需要解決的問題
1、推行者需要能夠邏輯自恰——自圓其說
2、經理人的觀念問題
3、經理人的技巧問題
   目標指標設定的技巧
   績效溝通的技巧
   績效輔導的技巧
二、推行需要注意的問題
1、最高領導的支持
2、同事們的支持
3、快樂考核與痛苦考核
4、推行的時機選擇
   內部壓力與外部壓力
三、推行績效管理的策略
1、分層次推行與全員推行
2、局部試點與全員推行
3、與激勵掛鉤的比例問題

 

崗位分析與薪酬設計課程大綱(1天):

引子
什么是薪酬;
人力資源價值鏈;
職位、人、市場、績效對薪酬的影響;
薪酬設計的框架
薪酬設計中的矛盾:
崗位與技能的矛盾
能力與業績的矛盾
內部公平與外部公平的矛盾
團隊與個體的矛盾
一、崗位分析部分:
1、什么是崗位分析
   什么是崗位分析;
   崗位分析需要分析什么內容;
   職責
   任職資格
   編制
2、職責編制的方法
   職責編制的方法;
   分工需要考慮的問題;
   縱向分工
   橫向分工——專業化還是工作擴大化
   如何編制崗位職責;
3、任職資格與晉升通道的設計
   職位族劃分與晉升通道的設計;
   崗位任職資格編制的方法;
4、如何確定編制的工具方法
   業務數據分析法;
   勞動效率定編法;
   比例法;
   預算控制法;
、薪酬設計需要解決的矛盾——內部公平性
1、為什么要職位評估;
2、職位評估所使用的方法;
3、常見的職位評估的工具介紹;
4、如何設計或者選擇職位評估模型;
5、職位評估的程序與注意問題;
6、職位評估案
三、薪酬設計需要解決的矛盾——外部公平性
1、什么是外部公平性;
2、如何進行薪酬調查;
   如何自己做調查;
   如何選擇薪酬調查公司;
3、如何處理薪酬調查的數據;
4、如何確定薪酬水平;
5、中位值級差的計算;
四、薪酬結構的劃分;
1、什么是薪酬結構;
2、薪酬的幅度與重疊度的計算;
3、寬帶還是窄帶;
4、固定與變動比例的劃分需要考慮的問題
   薪酬水平
   行業特點
   管理層次
   歷史傳統;
   職位序列;
五、薪酬與能力的關系
1、薪酬為什么需要和能力掛鉤;
2、什么情況下需要與能力掛鉤;
3、技能薪酬幫助企業解決的三個問題;
4、如何評估員工能力;
5、加薪是以能力為核心,還是以業績為核心;
六、績效工資發放需要考慮的問題
1、按照分數發還是按照績效排名;
2、績效排名需要考慮的問題
   排名的比例;
   誰和誰排名?
   按照編制排名還是按照實際人數排名;
   輪流坐莊怎么辦?
   排名的程序
3、如何將目標與獎金掛鉤的方式
   聯合基數確定法;
   賽馬法
七、獎金設計如何使公司、部門、個人三掛鉤;
1、幾種公司、部門、個人獎金掛鉤模式的思考;
2、幾種模式優缺點的對比;
3、集團公司下屬分子公司的效益是否要與集團公司掛鉤?
八、獎金設計與外部因素的影響
1、老總的獎金究竟該不該發?
2、采購經理的獎金究竟該不該發?
3、如果過濾外部因素的影響
九、企業內各部門獎金設計的要點
1、銷售部門提成制,還是獎金制?
2、項目類型工作獎金的設計;
3、生產部門獎金的設計;
十、發獎金的周期
1、獎金周期與考核周期;
2、年終獎還是年中獎;
3、時機選擇要考慮的要點;
4、獎金的滯后性;
十一、薪酬管理
1、薪酬分析;
   企業宏觀的薪酬分析——投入產出;
   微觀的薪酬分析——內部競爭比率與外部競爭比率;
2、如何給員工設計加薪
   按照業績考核成績加薪;
   分數與排名對加薪的影響;
   按照能力加薪;
   按照能力與業績綜合考慮加薪;
   按照能力與業績與員工在寬帶中的位置加薪;
3、薪酬預算與控制


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